Tiit Kõnnusaar, 8.06.2009
Tänaseks on paljud ettevõtted jõudnud seisu, kus on juba tulnud või tuleb kohe hakata töötajaid koondama.
Mulle tundub, et enamasti alustatakse tugistruktuuridest ja koondatakse töötajad, kelle kohustused teised saavad suhteliselt lihtsalt üle võtta. Jääjate töökoormus küll kasvab, kuid mis teha, rasked ajad. Neile, kes jäävad, tuleb tööd juurde. Sellest tulenevalt suureneb vigade ja probleemide arv ja kuna inimesi on vähem, väheneb aeg tekkinud vigade lahendamiseks.
Tihti puudutab koondamine ka mõnd juhti, kelle vastutusala või juba niigi napiks kuivanud osakond jagatakse teiste juhtide vahel. Kui läheb päris kehvaks, siis koondatakse ka tipus olijaid, neid, kelle peamiseks töökohustuseks on olnud ettevõtte strateegiale mõelda, sest neid kes “kõvasti raha ei too” pole hetkel jõudu pidada. Ja nii väheneb ka nende arv, kes peaksid jälgima seda, kuidas lahendatakse kõik uut laadi või suuremad probleemid, mis puudutavad mitut osakonda.
Töö hulk inimese kohta muudkui kasvab.
Mis on selle kõige tulemuseks?
- Seoses tööülesannete ümberjagamisega tugi- ja alumistel tasanditel suureneb probleemide hulk
- Väheneb lahendajate arv
- Väheneb aeg lahenduste leidmiseks ja rohkem tekib nö “ajutisi” lahendusi
- Väheneb võimalus lahendusi eelnevalt teiste osakondadega kooskõlastada – probleeme on palju ja pole aega lõputuid koosolekuid pidada
- Tekkinud probleemidele on aega vaadata ainult oma osakonna sees, ei jõuta tegeleda suure pildiga, mis tihti põhjustab uusi probleeme ettevõtte tasandil
- Pole neid (või pole neil aega), kes peaksid üleettevõttelise probleeme juba varakult märkama ja nende probleemide ennetamisega tegelema.
Olukorras, kus probleemid kuhjuvad ning väheneb aeg nende lahendamiseks, kasvab oluliselt organisatsiooni stressitase. Kus on aga kõrge stress, seal halvenevad suhted, mis omakorda suurendab pingeid ja stressi.
Kes on loodusega lähemalt tuttav teab, et stressiolukorras liigub veri ajust ja seedeelundkonnast lihastesse, pidurdub immunsüsteemi töö jms. Mõelda pole vaja – vaja on võidelda ellu jäämise eest.
Organisatsiooniga on sama lugu – kui tegeldakse ellujäämisega, on mõtlemine aeglustunud ja immuunsüsteem välja lülitatud – ettevõte kaotab oluliselt võimet oma uute olukordadega efektiivselt toime tulla, samuti väheneb mõtlemis- ja õppimisvõime, mis on suurte muutuste (ja koondamine seda on) käigus kriitilise tähtsusega.
Kuhu ma tahan välja jõuda on see, et vaid inimeste arvu vähendamine suurendab stressitaset organisatsioonis ja tulemuseks on midagi, mida võib vastandina “intelligentsele organisatsioonile” kirjeldada kui mõtlemisvõimetut või “rumalat organisatsiooni”.
Vähe sellest, et välja on lülitatud areng (“sellega praegu ei jõua tegeleda”), pärsitud on ka suur osa organisatsiooni loovast mõtlemisvõimest. “Mis mõttes hoopis uus lähenemine?? Vaja on praktilisi lahendusi! Kiiresti!”
Ja see mõtteviis on põhimõtteliselt vildakas. Rasked ajad vajavad loovaid lähenemisi. Vaja on hoida inimesi töökorras. Et nende stress oleks tasemel, mis ei pärsi mõtlemist ja loovust.
Ja kahtlemata kõlab siinkohal naiivselt väide, et väljapääs on suhtlemismudelite ja -harjumuste kardinaalses muutmises ja stressiga töötamises… ja meeskonnatöö parandamises just pikemaajaliste treeningute ja arenguprogrammide näol, sest ainult pidev töö võimaldab vahetada seniseid suhtlemismustreid ja hoiakuid uute, kõrge stressitaseme jaoks sobilike vastu ja vähendada stressitaset organisatsioonis. Koolituskulusid kärbitakse ju esmajärjekorras 🙂
