Kristel Jalak, Ilmunud: Self II OÜ kliendileht nr 3, september 2006
360o tagasiside-hindamine, kui üks juhtide arendusmeetodeid, ei ole meil eriti laialt levinud, ehkki viimastel aastatel on huvi selle meetodi vastu tasapisi tõusnud. Eestis kasutavad seda ehk mõnikümmend suuremat ettevõtet, eelkõige rahvusvahelised organisatsioonid, kus juhtide tagasisidestamine on osa personalitöö regulaarsetest protsessidest.
Ka eestikeelset kirjandust selle meetodi kohta on ilmunud vähe. 2004 aastal üllitas kirjastus Tänapäev Richard Lepsingeri ja Anntoinette D. Lucia raamatu “360 kraadi tagasiside kasutamise kunst ja teadus”. Mõningaid artikleid on ilmunud ajakirjas Saldo ja Äripäeva juhtimislisades. Koolitaja ja konsultandina olen ma korduvalt kuulnud soovi selgitada selle meetodi olemust ja kasutamisvõimalusi. Osa sellisest huvist on kindlasti tekkinud tänu küllaltki vastuolulistele hinnangutele, mida 360o meetod on viimasel aastakümnel maailmas pälvinud. On olnud nii teravat kriitikat kui ka soovitusi seda ettevõttes kindlasti rakendada.
Eestiski on kogemused olnud erinevad. On ettevõtteid, kus meetodit on katsetatud ja selle kasutamisest pettumusega loobutud ja ka neid, kus uuringut regulaarselt korratakse, sellest oma juhtide arengule kasu nähes (vt Äripäeva “Juhtimine”, august 2005).
Millest sellised lahkarvamused? Isiklikult arvan, et põhjus on ootustes, mida meetodile esitatakse. 360o tagasiside-hindamine iseenesest on ainult vahend, tööriist, mille abil saab midagi ära teha. Küsitluse korraldamine ettevõttes ei lahenda probleeme ega muuda kedagi paremaks juhiks, kui seda ei toeta muud arendustegevused.
Viga peitub rõhuasetuses. Mitte hindamine, vaid tagasiside on see, mis meetodi väärtuslikuks muudab ja millel peaks asuma rõhumärk. 360o kasutamine palga- või preemiasummade määramiseks, edutamis- või vallandamisotsuste tegemiseks või näiteks atesteerimiseks on väär.
Mitte hindamine, vaid tagasiside on see, mis meetodi väärtuslikuks muudab
Tunnustatud juhtimisteadlane Manfred Kets de Vries on ütelnud, et üks juhtide suurimaid probleeme on adekvaatse tagasiside puudumine. Oma raamatus “Juhtimise müstika” esitab ta uuringutulemusi, mille andmetel ainult umbes kümme protsenti juhtidest hindab ennast adekvaatselt. Nende hulgas, kelle arvamus enda kohta on vale, on kaks korda rohkem neid, kes hindavad ennast üle, kui neid, kes ennast alahindavad. Tegelikult arvab tervelt 70 protsenti juhtidest, et kuulub oma ala 25 protsendi parimate hulka! Paljud juhid on oma nõrkuste suhtes pimedad ja ei teadvusta oma vigu, mis takistavad organisatsiooni tõhusat toimimist.
Saades tagasisidet mitte ainult oma ülemuselt, vaid ka alluvatelt, kolleegidelt ja partneritelt, tekib kommunikatsioon, mis loob täiesti uue suhte ülemuste ja alluvate vahel, soodustab avatumat organisatsiooni kultuuri, algatab konstruktiivse diskussiooni, kindlustab õigeaegse hoiatuse muutumisvajaduste kohta ja juhib inimeste tähelepanu nende nõrkadele külgedele (M. Kets de Vries “Juhtimise müstika” Pegasus 2002, lk 78-79).
Alljärgnevalt mõned soovitused Selfi konsultantidelt, kuidas rakendada 360o meetodit nii, et see toetaks organisatsiooni arengut ja et sellele tehtavad kulutused ennast õigustaksid.
Usaldusväärsed tulemused
Uuringust on kasu siis ja ainult siis, kui sealt saadud andmeid võib tõesti uskuda. Ehk teisisõnu, kui hindajad on oma tööd tehes andnud hinnanguid lähtuvalt sellest, kuidas nad tegelikult hinnatava juhi käitumist näevad. Selle saavutamine ei olegi nii lihtne, kui algul paistab, ja seda mitmel põhjusel.
Uuringust on kasu ainult siis, kui sealt saadud andmeid võib uskuda.
Tung anda sotsiaalselt soovitavaid vastuseid on üks faktor, mis uuringu usaldusväärsust alla viib. Ehk siis kalduvus vastata nii, nagu hinnatav juht seda võiks oodata, mitte nii, nagu asi tegelikult hindajale paistab. Sellise “valetamise” põhjuseks võib olla ühelt poolt hirm juhi kättemaksu ees, teisalt jälle soov teenida temalt “plusspunkte”.
Organisatsioonides, kus puudub kõrge usalduskultuur – ja kahjuks on enamuses suuremates organisatsioonides tegemist pigem usalduse defitsiidi kui ülejäägiga – saab sellest takistusest üle ainult täieliku anonüümsuse ja konfidentsiaalsuse tagamisega.
Rõhutan sõna täieliku. Töötajad ei pruugi uskuda uuringu korraldajate kinnitusi, et vastused on anonüümsed, kui need tuleb saata oma tööarvutist personaliosakonna e-mailile, või kui paberkandjal täidetud küsimustikke kogub kokku juht ise.
Just anonüümsuse ja konfidentsiaalsuse tagamiseks on soovitav kasutada pigem konsultatsioonifirma teenuseid, kui teha küsitlust ise, oma jõududega. Personaliosakonna poolt läbi viidavad tagasiside uuringud saab teostada küll imeodavalt, kuid vastuste usaldusväärsus, õigemini usaldusväärsuse võimalik puudumine, muudab kogu ettevõtmise mõtetuks.
Teiseks mõjutab tulemuste kvaliteeti küsitlusele eelnev sisekommunikatsioon. Ja seda kahest aspektist. Kõigepealt sellesama anonüümsuse ja konfidentsiaalsuse tagamise teavitamiseks. Hindajad peaksid teadma, kes ja kuidas nende antud vastuseid näeb, kuidas neid töödeldakse ja mis kujul esitatakse hinnatavale juhile.
Samuti on eelneva sisekommunikatsiooni eesmärgiks veenda hindajaid, et nende siiras hinnang on vajalik ja kasulik nii hinnatavale juhile kui organisatsioonile tervikuna. Ja et süvenemine küsimustiku täitmisel on oluline. Siin võib nüüd avaneda teatud lõks, mille me ise endile anonüümsust tagades üles seame. Kui ma hindajana tean, et mitte keegi organisatsioonist ei saa teada, kuidas mina vastasin, võib tekkida kiusatus küsimustik kiiresti läbi käia, esimesed ettetulevad hinded anda ja kogu lugu kähku kaelast ära saada. Hindamistulemused on sel juhul veel hullemad. Need ei ole mitte sotsiaalselt soovitavad, vaid täiesti juhuslikud.
Hindajate määramine
Hindajate motivatsiooni ja pühendumise saavutamiseks on kasutusel hea tava, kus juht osaleb oma hindajate valikus ja ise palub neil hindamisprotsessis osaleda. Enamasti mõjub juhi isiklik pöördumine oma alluvate, kolleegide ja partnerite poole, palvega teda ausalt tagasisidestada, väga innustavalt. Ühelt poolt aitab see saada vastused kõikidelt või enamuselt hindajatelt, teiselt poolt on vastuste usaldusväärsus tõenäoliselt suurem.
Anonüümsus peaks aga ikkagi tagatud olema ja sellele aitab kaasa ka piisavalt suur arv hindajaid. Kuid sellest veidi allpool.
Juhi kaasamine hindajate valikusse võib tekitada vastuväite, et sellisel juhul on tulemused ju veel vähem usaldatavad, sest tõenäoliselt valib juht oma hindajateks ikka need inimesed, kellelt on loota “paremaid” hinnanguid! Mis objektiivsusest me siis räägime? Jah, teoreetiliselt on selline võimalus olemas küll. Kuid seda riski aitavad maandada kolm tegurit.
Esiteks võime loota sellele, et juhid on reeglina targad inimesed. Nad saavad aru, kuivõrd kasulik neile endile on saada tagasisidet erineva suhtumisega inimestelt ja lähtuvad sellest hindajate soovitamisel.
Teiseks aitab kaasa hindajate surem arv. Mida suurem on hindajate arv, seda tasakaalustatuma pildi hinnatavast saab. Kui uuringusse on kaasatud kõik juhi alluvad ja vähemalt 3-4 kolleegi ning sama palju partnereid, võime me loota juba üsna objektiivset pilti.
Kolmandaks tuleb mängu personaliosakond, kelle ülesandeks on administreerida hindajate valikut. Juhi kaasamine valikute tegemisse ei tähenda seda, et ainult juht hindajaid nimetab ja et tema antud nimed on ainsad, mis nimekirja kantakse. Professionaalne personalijuht tõenäoliselt märkab, kui pilt väga vildakas kisub, ja lisab omalt poolt tasakaalustavaid nimesid või ametikohti.
Kui suur võiks siis olla hindajate arv? Ütlesin, et mida rohkem neid on, seda usaldusväärsemad saavad olema tulemused. Siiski on siin ka mõned piirangud. Internetikeskkonnas läbi viidavate küsitluste puhul ei mõjuta hindajate arv kogu projekti maksumust ega ajakulu. Mõnevõrra mõjutab see hindamise administraatorite töökoormust, sest hindajad tuleb ju programmi sisestada, kuid see ei ole märkimisväärne lisapingutus. Kui hinnatakse paber-pliiats meetodil, tuleb vastused hiljem andmetöötlusprogrammi sisestada ja siis suureneb töö maht juba hüppeliselt vastavalt sellele, kui palu inimesi vastuseid andis. Kuid ka see ei muuda oluliselt kogu projekti maksumust.
Palju olulisem on vaadata seda, kui palju juhte üks hindaja hindama peab. Oletame, et me soovime saada võimalikult suurt arvu kolleege-partnereid hindajateks. Paratamatult tekib siis olukord, kus näiteks organisatsiooni pearaamatupidaja või hankejuht või mõni teine paljusid organisatsiooni siseseid kontakte omav inimene märgitakse partneriks pea kõikide juhtide jaoks. Ja tal tuleb täita paarkümmend küsimustikku. Mis siis juhtub? Esimesed kolm-neli täidab ta tõenäoliselt ära süvenemise ja pühendumisega. Edasi hakkab asi juba igavamaks muutuma. Ikka needsamad küsimused ju. Viimased viis täidab ta pane-mingi-punkt-kuhugi-ära-ja-saa-see-asi-kaelast meetodil. Võib-olla ma liialdan natuke. Kuid fakt on, et kui suhteliselt lühikese ajaperioodi jooksul tuleb (kogu muu töö kõrvalt aega näpistades) täita palju ja pikki küsimustikke, kaob süvenemine ja objektiivsus.
Seepärast soovitame, et hindamismaatriksit kindlasti vaadataks ka hindajate poolt. Pakun, et kuni kümme hinnatavat võiks olla ülemine piir. Veel parem, kui neid oleks viie ringis.
Rusikareegel hindajate arvu määremiseks oleks selline:
- Vahetu ülemus või kõik otsesed ülemused, juhul kui tegemist on maatriksstruktuuriga
- Kõik otsesed alluvad, kui piirama ei hakka paber-pliiats vastuste sisestamine
- Vähemalt kolm kolleegi, kuid üle viie ei peaks neid olema
- Kolm kuni viis partnerit
- Hinnatav juht ise
Hindajate valikult on veel üks, sugugi mitte vähetähtis, aspekt. See on aeg ja/või kontaktide tihedus juhi ja tema hindaja vahel. Me ei soovita valida hindajateks inimesi, kes on organisatsioonis töötanud või konkreetse juhiga kokku puutunud alla kuue kuu.
Ja loomulikult ei soovita ma hindama hakata juhti, kel veel katseaegki läbimata!
Küsimustik
360o tagasiside-hindamisest on kasu ainult siis, kui see mõõdab juhtimiskäitumise neid aspekte, mis organisatsiooni põhiväärtuste ja strateegiliste eesmärkide saavutamise seisukohalt olulised on. Seetõttu on vähe abi konsultatsioonifirmade poolt pakutavatest standarduuringutest. Nende abil võib küll juhti nö pildistada üldiste juhtimisteooriate valguses, kuid kas ja kuidas see klapib konkreetse organisatsiooni tegelike vajadustega, ei ole alati selge.
Paremini töötavad küsimustikud, mis on koostatud organisatsiooni enda unikaalse kompetentsimudeli või Juhi Oskuste Kaardi alusel ja mille seos juhtide arenguga on selge nii hindajatele kui juhile endale.
Küsimused peaksid kindlasti olema käitumuslikud. Vaatleja saab hinnata seda, mida inimene tegelikult teeb, mitte seda, mida ta mõtleb, tunneb või arvab. Ma ei saa objektiivselt vastata küsimusele: “Kas juht suhtub kõikidesse töötajatesse ühtemoodi?” Ma ei loe tema mõtteid ja tundeid, ma näen ainult seda, kas ta “kohtleb kõiki töötajaid ühtemoodi”. Ma ei oska hinnata, mida juht “väärtustab”, “tunnetab” või “tajub”, küll aga seda, mida ta teeb (või ei tee).
Vastamisraskusi võivad tekitada ka mitmeosalised küsimused, näiteks:” Juht annab informatsiooni edasi kiiresti ja kõikidele osapooltele”. Mida ma peaksin vastama, kui minu juht teeb seda küll kiiresti, kuid unustab olulised adressaadid, või kui ta informeerib kõiki aga lootusetu hilinemisega?
Hea küsimustik esitab iga kompetentsi kohta mitu erinevat küsimust. Mis toob meid küsimuste arvuni. Küllap olete minuga nõus, et mitmesajast väitest koosneva ankeedi täitmine, eriti kui neid tuleb täita viis kuni kümme, on liig mis liig? Ausate vastuste saamiseks on vähem küsimusi parem. Küsimustik peaks olema täidetav kahekümne-kolmekümne minutiga, ja seda süvenedes ja mõeldes hinnatavale. Kui kompetentsimudel on mahukas ja sellest tulenevalt ka küsimustik, võib kaaluda kahte lähenemist. Esiteks mudel ise. Äkki oleks mõistlik seda koondada ja fokusseeruda kõige olulisemale? Olen näinud organisatsioone, kus juhi kompetentsimudelis on 87 (!) kompetentsi. Teine võimalus, kui kompetentsimudel on püha ja puutumatu, on valida sealt välja umbes 10-30 kõige olulisemat käitumist ja koostada tagasiside-küsimustik nende põhjal.
Hea küsimustik esitab iga kompetentsi kohta mitu erinevat küsimust
Jällegi tulemuste usaldusväärsuse seisukohalt oleks hea, kui lisaks hindamisskaaladele oleks küsimustikus vabavastuste osa, kus siis hindajad oma sõnadega saaksid oma mõtteid ja arvamusi väljendada. Juhi individuaalraportides on see sageli kõige väärtuslikum osa!
Hindamistulemuste kasutamine
360o tagasiside-hindamise eripäraks on tugev emotsionaalne laeng, mis kaasneb hindamistulemuste esitamisega. Lähimate kolleegide arvamus meist on meile alati oluline, ükskõik mida me ka ei väidaks või kui ükskõikset või üleolevat maski näole ette manaks. Meetodi mõju arengule peitubki osalt just selles, et see tekitab tugevaid tundeid. Mis omakorda nõuab oskuslikku tulemuste esitamist ja tõlgendamist hinnatavale.
Arendav tagasiside on pahatihti negatiivne. Tagasiside-raport toob kiretute arvude ja graafikutena välja nii meie tugevused kui ka nõrkused ja arenguruumi. Loomulik reaktsioon oodatust madalamatele tulemustele võib olla pettumus, viha, pahameel või solvumine. Ja et nende negatiivsete tunnetega toime tulla, asuvad mängu isiksuse kaitsemehhanismid. Erinevatel inimestel on need erinevad. Kes pöörab kogu loo naljaks, kes püüab unustada, kes leiutab sada erinevat põhjust, miks tulemused on “valed” ja neid ei saa uskuda jne. Ja nii kaotabki hindamismeetod kogu oma väärtuse.
Juhti ei tohi jätta tema raportiga üksi. Hindamise lahutamatuks osaks peab olema raporti tulemuste suuline läbiarutamine kas siis arenguvestluse või spetsiaalse 360o tagasisiside-vestluse käigus. Ükskõik kas teeb seda vahetu ülemus, personalitöötaja või väliskonsultant, iga juhul peaks see olema inimene, kes on õppinud arendava tagasiside andmist, valdab aktiivse kuulamise tehnikaid, oskab toime tulla vastupanuga ja on huvitatud hinnatud juhi arengust. Selle vestluse jooksul käiakse tagasiside-raport punk-punktilt läbi, arutatakse tulemusi ja nende tähendust ning planeeritakse koos arengusamme. Oluline on juhile antav võimalus “tuulutada” oma emotsioone ja motiveerida ennast muutuma ja arenema. Hindamisele peab järgnema isikliku arenguplaani koostamine ja seal kavandatud tegevuste elluviimine. Hindamine ilma sellele järgneva arendustegevuseta on vaid inimeste aja ja organisatsiooni raha raiskamine.
Hindamise lahutamatuks osaks peab olema raporti tulemuste suuline läbiarutamine
360o mõju arengule on suurim, kui hindamist teostatakse regulaarselt, nt 1-3 aastaste vahedega ja hinnataval on võimalik võrrelda erinevate perioodide hindamistulemusi.
