Kovisioon – kas uus või vana?

On mitmeid ameteid, mille puhul töö intensiivsuse, kõrge vastutuse ning pideva inimestega suhtlemise vajaduse tõttu on töötajal suur risk väsida oma tööst ning kaotada seeläbi produktiivsus ja suutlikkus kohaneda muudatustega. Püsimaks aastaid heas töö tegemise vormis, on oluline tegeleda regulaarselt enda nii tööalase kui isiksusliku arendamisega. Selleks sobivad erinevad koolitused ja meilgi tuntust koguvad supervisioon ja coaching. Kõigi eelpool nimetatute puhul on reeglina vaja palgata teenust pakkuv spetsialist, mis organisatsioonis reeglina tähendab teatud protseduuri läbimist, võtab aega ning vajab eelarvelisi vahendeid.
Üheks paindlikuks alternatiiviks või ka muude arendustegevuste täienduseks (näiteks koolitusejärgselt koolituse eekti suurendamiseks ja kinnistamiseks) saaks olla meetod, kus omavahelist toetust pakuvad üksteisega võrdsed – sarnase töö tegijad või rolli kandjad. Just see ongi meie jaoks võõrakõlalise meetodi – kovisioon – olemuseks. Kovisiooni puhul tajuvad inimesed üksteist võrdsetena sarnase tööalase rolli ja sellest tulenevate sarnaste kogemuste, probleemide ja huvide tõttu.

 
Kovisioon on meetod, mille raames kolleegid saavad üksteist toetada ja ergutada edasi arenema. 

Jätka lugemist

Kuidas demotiveerida motiveeritut.

Miskit on pealkirjas viltu, kas pole? Aga just motivatsiooni vähendamisest tahangi kirjutada. Sest seda teevad juhid organisatsioonis sageli tahtmatult või noh, mis seal salata, enamasti on eesmärgiks olnud hoopis head kavatsused. Aga välja kukub sootuks teisiti kui oodata võib.

Tulemustasu võib olla korralik motivastioonikustuti. Kui koolitusel motivatsiooniteemat puudutada, siis ei ole juhti, kes ei teaks, et tasu mõju motivatsioonile on lühiajaline. Kõik teavad ja on nõus. Kuid kõigele sellele teadmisele vaatamata pole paljudes organisatsioonides probleemi väljatöötada bonussüsteem, mis loeb kokku paljudest väikestest detailisest koosneva tulemuse. Kogu häda seisneb aga selles, et tegu pole liinitööga, isegi mitte müügitööga ning tulemuse saavutamine ei sõltu ainult töötaja tegemistest vaid suurel hulgal keskkonna mõjust. Et tegemist on loova tööga ja et sel viisil pole veel kellelgi õnnestunud tulemustasu saada, näib olevat ainult töötajate mure.

Väga head oskused ei tähenda, et need ka silma särama panevad. Mõni inimene on suurepärane kõneleja, tal tuleb see hästi välja. Teine on hea “keelekõrvaga” ta suudab kergusega tabada (võõr)keele olemust ja nüannsse. Kujutage nüüd ette, et see esimene töötaja on alati ette lükatud, olgu tegu sünnipäevalapse õnnitlemisega või kliendile esinemisega. Või see teine pangu oma keelevaist tööle, kui juba oskab, siis tõlkigu ja vahendagu. Ehk kuidagi juhtub nii, et me arvame, et kui midagi hästi osatakse, ju see siis ka oskajale meeldib ja järelikult ka innustab. Ja siin on viga.

Kui midagi meeldib/sobib mulle, siis see ei pruugi motiveerida teisi. Oled omaette nokitseja, töötegemiseks on vaja vaikset ja rahulikku aega? Või vajad enda kõrvale teisi inimesi kellega arutada ja nõu pidada? Ükskõik kummast kandist oled, võib olla raske mõista, et teised pole minuga sarnased. Tähtsam isegi sellest, kas te teise eripära mõistate on arusaamine, et sobimatu “motiveerimisvahend” võib olla oluliselt tehatahtmist vähendav.

Normid ja traditsioonid võivad olla piiravad. Kuidas teie mõtlete töö tegemisest? Kas see on midagi, mis toimub kesklinnas, klaasist büroos? Või on töö hoopis mingi “objektil” olek? Või on töö see, mille tulemusena tekib lisaväärtus? Meil on mõned harjumused, mis ütlevad kuidas ja kus töötegu peab toimuma. Ja uskuge, nende väärtuse mitteklappimine võib olla väga demotiveeriv. Ettevõtjana pole minul probleemi tööks näpistada aega pühapäevast (no mitte, et m arvaks, see peaks reegel olema:)). Aga katsuge mõnele reglementeeritud argipäevase töörütmiga harjunud inimesele seda mõtet müüa, et tööaeg on paindlik! Samamoodi on mul raske mõista nn”tagumiktunde” ehk tööjuures olemise nõuet. Kas töö kvaliteet peaks üheskoos, ühes ruumis arvutiga töötamisest paranema? Kelle motivatsioon tõuseb?

Enesejuhtimise koolitusel on üks põhiküsimus – mis mul silma särama paneb? Juhina on lisaks eneseteadlikkuse arendamisele (ehk kuidas minuga asjad on) kasulik arendada teistest teadlikkust. Ma innustan küsima, mis neil silma särama paneb? Kuidas see, mida ma teen või otsustan, mõjutab teisi meie organisatsioonis? Ja veel-see nüüd on küll üsna eneseteadlikkusele suunatud küsimus – millal ma kedagi demotiveerisin?

Pane arendustegevused süsteemi

Arendustegevused organisatsioonis võrdsustatakse sageli koolitamisega. Unustatakse või ignoreeritakse hulgaliselt teisi arendusmeetodeid, kuid mitte sellest ei taha ma praegu rääkida. Vaid sellest, mis toimub (või peaks toimuma) enne ja pärast koolitamist/arendustegevuse toimumist.

Arendustegevused nõuavad ressurssi – raha, aega, inimeste energiat. Selleks, et ressurssi säästlikult ja samas tulemuslikult kasutada, tuleks vaadata Suurt Pilti – arendussüsteemi tervikuna.

Efektiivses arendusorganisatsioonis moodustavad inimeste arendamisega seotud tegevused terviku, millel on 8 alasüsteemi: Jätka lugemist

Mida meeskonnad tahavad – ja mida nad ei saa

jooksRosabeth M Kanter, Harvardi Ärikooli professor, heidab pilgu põhjustele, mis võivad meeskondades tekitada pingeid ja rahulolematust juhiga. Küsimus on inimeste ootustes ja lootustes, mis võivad vahel olla ebarealistlikud.
Mis on siis need asjad, mida meeskonna liikmed oma juhilt ootavad – ja mida juht neile pakkuda ei saa?

1. Absoluutset selgust kõiges.
Selged eesmärgid, selged ootused, selged tegutsemisjuhendid jne. jne. Juhtimisteooriatest lähtudes just kui mõistlik nõudmine, samas on juhil seda praktikas väga raske täita. Sest maailm ei ole selge. Olete näinud liikumise pealt tehtud fotosid? Kiirus hägustab jooned. Sarnane on olukord meie organisatsioonides. Muutuste kiirus ei lase tekkida selgusel.

2. Kindlust tuleviku suhtes
Sama lugu, mis eelmise ootusega. Ka kõige detailsem tegevuskava, kõige täpsem eelarve või kindel otsus ei suuda takistada näiteks Eyjafjallajokulli uut purset ja kaost lennuliikluses. Juhid, tundes meeskonnaliikmete survet, võivad anda lubadusi, mida pole võimalik täita. Mis teeb asja muidugi hullemaks. Jätka lugemist

Stagnatsiooni tunnused

89% täiskasvanud inimestest happy facetunnistavad, et ühel või teisel moel peaksid nad ennast veel arendama.

Mida nad selleks ette võtnud on?

  • 45,5% – mitte midagi
  • 23,6% on mõtelnud, et peaks midagi ette võtma
  • 18,2% on rääkinud sõbrale või kolleegile, et peaks mõtlema millegi ette võtmise peale
  • 12,7%  loevad kirjandust, käivad seminaridel ja koolitustel, võtavad ette uusi väljakutsuvaid projekte ja teevad ka tegelikult kõike seda, mis arendab.

Neid protsente ei maksa puhta kullana võtta. Küll on aga tõsi see, et vaatamata meid ümbritsevale elukestva õppe ja isiksusliku kasvu propageerimisele, ei jõua paljud inimesed headest kavatsustest kaugemale, kui asi puudutab enesearengut. Sama kehtib ka organisatsioonide puhul. Head organisatsioonid üritavad igati suurendada töötajate rahulolu. Kuid kui juht vaatab oma firma viimase töörahulolu-küsitluse kõrgeid tulemusprotsente, siis selle asemel, et rahulolevalt noogutada, võiks ta eneselt hoopis murelikult küsida, kas selline tulemus ei viita pigem stagnatsioonile? Jätka lugemist

Virisemise kaks mõõdet

kaeblejadRahulolu määr meie organisatsioonides on erinev. On kollektiive, kus inimesed on reeglina reipad ja rõõmsad. Aga leidub ka selliseid asutusi, kus valitseb pidev rahulolematus. Samas võivad vingumisel ja virisemisel organisatsioonis olla erinevad põhjused.

Esiteks see, et inimesi tõepoolest miski häirib ja nad tahavad, et olukord muutuks. Andes oma rahulolematusest häälekalt teada loodavad nad, et rahulolematuse põhjused kõrvaldatakse. Virin ja vingumine tulenevad enamasti sellest, et töötajad kas ei oska või ei julge avalikult konstruktiivset kriitikat esitada. Nii kasutavad nad kaudsemaid teid enda kuuldavaks tegemiseks.

Paraku on põhjuste kõrvaldamisega mõnikord raske. Näiteks ei ole piisavalt raha, vahendeid, oskusteavet, aega või muid ressursse, mida rahulolematuse põhjuse kõrvaldamine vajaks. Juhid võivad sellises olukorras kiiresti “kurdiks” muutuda ka asjaliku kriitika ja ettepanekute suhtes, rääkimata siis pideva virina ärakuulamisest. See on enesekaitse. Jätka lugemist

Organisatsiooni juhtimiseks vajad Facebooki?

Jaroslav Hašeki “Vahva sõduri Švejkiuus valgusloost on mulle meelde jäänud planetoloogiline tõsiasi, et meie maakera sees on teine maakera, mis on esimesest suurem.

Täpselt sama fenomen esineb kõigis organisatsioonides, st. ühe organisatsiooni sees on teine organisatsioon, mis on esimesest suurem.

Jutt käib formaalsest ja mitteformaalsest organisatsioonist. Küllap olete isegi kogenud seda, et “ametlike” strateegiate, poliitikate, struktuuride ja käsuliinide varjus pulbitseb rikas “tegelik” elu. Juht, kes loodab hakkama saada vaid formaalse struktuuri vahenditega avastab kiiresti, et asjad ei liigu just nii, nagu tema tahaks. Jätka lugemist

Tagasiside töötajate arendamisel

tagasisideTäna läks trükikotta minu uus raamat “Tagasiside töötajate arendamisel“, mis jõuab raamatupoodidesse kuu lõpus.

Käsitlen raamatus mulle hästi tuttavaid inimeste arendamiste valdkondi nagu juhendamine, arenguvestlused, 360-kraadi uuringud ja koolitamine. Kõik ammutuntud-teatud teemad ju.  Milleks neist üldse veel kirjutada?

“Vanad” teemad küll, kuid samas eesti keeles nende kohta kirjandust praktiliselt pole. Siin-seal personalijuhtimise käsiraamatutes lõik-kaks või mõni lehekülg, ei rohkem. Kogenud tegijale polnud neis midagi uut, algaja jaoks aga oli infot napimast napilt.

Olemasolevad käsiraamatud sarnanesid kokaraamatuga, mille toel tegin omal ajal esimesi katsetusi perenaisena. Mingi kalatoidu retsept algas näiteks nii: “Fileeri kala. Tükelda filee, aseta tükid küpsetusnõusse, vala üle…” järgnes maitseainete jm. lisandite loetelu. Tore! Seisan siis mina, leivanuga peos, vahin surnud kalaga tõtt ja mõistatan, et mida küll see fileerimine tähendab ja kuidas seda tehakse? Jätka lugemist

Kuidas me toimime

Ikka ja jälle img_6845tuleb meil klientidele, sõpradele ja tuttavatele selgitada, et meil ei ole ühist firmat, on hoopis ühine kaubamärk.

Mida see siis tähendab ja kuidas me toimime?

Igalühel meist on oma äriettevõte: usaldusühingud VLA Konsult ja Loome Mari-Liisil ja Kadril ning osaühingud Kera ja Väike Vanker Kristelil ja Tiidul. Jätka lugemist