Arendada inimesi? Või hoopis protsesse?

Telefonikõne: “Kuule, su kuluaruanne on vanal vormil. Ma meilisin eelmisel kuul uue vormi, kasuta seda!”

Appikene, mina küll pole seda saanud! Või sain? Midagi vist ikka oli jah…

Vaid pool tundi ajakulu postkasti läbisorteerimiseks ja õnnetu kiri koos vormiga ongi kustutatud kirjade kaustast üles leitud. Kopeerin selle oma arvutisse, püüdes kramplikult meeles pidada, kuhu, sest “kui sa paned midagi arvuti mällu, jäta see endale meelde”. Loodan, et mul on järgmisel kuul mälujälg, millisele vormile aruanne teha ja kust seda leida…

W.Edwards Deming, tuntud kvaliteediguru ütleb, et vähemalt 90% tööprobleemidest ei saa alguse mitte töötajate ebakompetentsusest vaid viletsatest protseduuridest ja protsessidest. Samas tegelevad juhid jätkuvalt pigem töötajate, kui protsesside ja süsteemide arendamisega. Miks? Jätka lugemist

Arenguvestluste “reanimeerimine”

“Siin näete arenguvestlusel viibivat töötajat. Raske öelda, kas tegemist on juhi või tema alluvaga, sest sarnast pilti võib näha mõlemal pool lauda. Halvimal juhul samaaegselt.”

Nii juhatasime sisse meie ettekande täna toimunud Pärnu Konverentside Juhtimiskoolitusel. Valisime arenguvestluste teema, sest sellest mõjusast ja motiveerivast arendusvahendist on paljudes organisatsioonides kujunenud formaalne, tüütu protseduur, mille eesmärki ei mõista ei juhid ega töötajad.

Ettekande slaidid leiate huvi korral siit, kuid et tegemist on peamiselt pildimaterjaliga, ütlen selgituseks ka mõned sõnad.

Enne, kui asuda arenguvestlusi taaselustama, tuleb aru saada, mis põhjus(t)el asi käest ära läks. Põhjused võivad olla näiteks järgmised: Jätka lugemist

Mida meeskonnad tahavad – ja mida nad ei saa

jooksRosabeth M Kanter, Harvardi Ärikooli professor, heidab pilgu põhjustele, mis võivad meeskondades tekitada pingeid ja rahulolematust juhiga. Küsimus on inimeste ootustes ja lootustes, mis võivad vahel olla ebarealistlikud.
Mis on siis need asjad, mida meeskonna liikmed oma juhilt ootavad – ja mida juht neile pakkuda ei saa?

1. Absoluutset selgust kõiges.
Selged eesmärgid, selged ootused, selged tegutsemisjuhendid jne. jne. Juhtimisteooriatest lähtudes just kui mõistlik nõudmine, samas on juhil seda praktikas väga raske täita. Sest maailm ei ole selge. Olete näinud liikumise pealt tehtud fotosid? Kiirus hägustab jooned. Sarnane on olukord meie organisatsioonides. Muutuste kiirus ei lase tekkida selgusel.

2. Kindlust tuleviku suhtes
Sama lugu, mis eelmise ootusega. Ka kõige detailsem tegevuskava, kõige täpsem eelarve või kindel otsus ei suuda takistada näiteks Eyjafjallajokulli uut purset ja kaost lennuliikluses. Juhid, tundes meeskonnaliikmete survet, võivad anda lubadusi, mida pole võimalik täita. Mis teeb asja muidugi hullemaks. Jätka lugemist

Nüüdsest ka ühe-inimese uuringud!

Novembri lõpuni viiele tellijale 360individuaal- uuringud soodushinnaga 3900 krooni

Enamasti käsitletakse 360 tagasiside-uuringuid kui tervet organisatsiooni või mingit selle alaosa (nt. juhid, müügipersonal, mingi osakond või meeskond) haaravat toimingut. Hindamisküsimustikudki koostatakse nii, et need sobiksid kõikidele hindajatele/hinnatavatele ja reeglina lähtuvad need organisatsiooni üldistest väärtustest, käitumisstandarditest või kompetentsisüsteemist.
Kuid universaalsete asjadega on ikka nii, et see, mis sobib kõikidele ei sobi päris täpselt mitte kellelegi. Jätka lugemist

Teadmusjuhtimine on lihtne

Teadmusjuhtimine raamatud(knowledge management) kõlab hirmutava terminina ja võib jätta mulje, et sellega tegelevad vaid suurkorporatsioonid, kel laialt personalispetsialiste käepärast.
Tegelikult on asi lihtsamast lihtsam. Jutt käib töötajate teadmiste arendamisest läbi:

  • teadmiste loomise
  • teadmiste jagamise
  • teadmiste kasutamise
  • teadmiste säilitamise

Ja vahet pole, kas organisatsioonis töötab kolm või kolmsada (kolm tuhat) inimest. Jätka lugemist

Organisatsiooni juhtimiseks vajad Facebooki?

Jaroslav Hašeki “Vahva sõduri Švejkiuus valgusloost on mulle meelde jäänud planetoloogiline tõsiasi, et meie maakera sees on teine maakera, mis on esimesest suurem.

Täpselt sama fenomen esineb kõigis organisatsioonides, st. ühe organisatsiooni sees on teine organisatsioon, mis on esimesest suurem.

Jutt käib formaalsest ja mitteformaalsest organisatsioonist. Küllap olete isegi kogenud seda, et “ametlike” strateegiate, poliitikate, struktuuride ja käsuliinide varjus pulbitseb rikas “tegelik” elu. Juht, kes loodab hakkama saada vaid formaalse struktuuri vahenditega avastab kiiresti, et asjad ei liigu just nii, nagu tema tahaks. Jätka lugemist

Tagasiside töötajate arendamisel

tagasisideTäna läks trükikotta minu uus raamat “Tagasiside töötajate arendamisel“, mis jõuab raamatupoodidesse kuu lõpus.

Käsitlen raamatus mulle hästi tuttavaid inimeste arendamiste valdkondi nagu juhendamine, arenguvestlused, 360-kraadi uuringud ja koolitamine. Kõik ammutuntud-teatud teemad ju.  Milleks neist üldse veel kirjutada?

“Vanad” teemad küll, kuid samas eesti keeles nende kohta kirjandust praktiliselt pole. Siin-seal personalijuhtimise käsiraamatutes lõik-kaks või mõni lehekülg, ei rohkem. Kogenud tegijale polnud neis midagi uut, algaja jaoks aga oli infot napimast napilt.

Olemasolevad käsiraamatud sarnanesid kokaraamatuga, mille toel tegin omal ajal esimesi katsetusi perenaisena. Mingi kalatoidu retsept algas näiteks nii: “Fileeri kala. Tükelda filee, aseta tükid küpsetusnõusse, vala üle…” järgnes maitseainete jm. lisandite loetelu. Tore! Seisan siis mina, leivanuga peos, vahin surnud kalaga tõtt ja mõistatan, et mida küll see fileerimine tähendab ja kuidas seda tehakse? Jätka lugemist

Allakäigutrepp tõmbab ligi

fail syndrome“Tahtsin parimat, aga välja tuli nii nagu alati”. Küllap on nii mõnigi juht endamisi seda lauset ohanud, mõeldes läbikukkunud katsele töötajat arendada.

Hea, et niigi läks, lohutan ma teid siin. Oleks võinud minna märksa halvemini, ehk siis lausa vastupidiselt plaanitule.

J.-F. Manzoni ja J.-L. Barsoux kirjeldavad oma raamatus “The set-up-to-fail syndrome” allakäiguspiraali, mis võib alguse saada eelarvamuste küüsis oleva juhi parimatest kavatsustest alluvat aidata.

Probleemse töötajaga tegelemisel tabab pea kõiki juhte kiusatus keskenduda mitte sellele, mis on, vaid sellele, mis puudu. Jätka lugemist

Lõpetage vägivaldne tagasiside

feedbackTagasiside andmise üks olulisemaid reegleid on see, et tagasiside peaks olema vägivallatu. Mitte ainult juhtimisõpikud, vaid ka terve mõistus ütleb, et ainult sellise tagasiside-sõnumi abil, mida inimene on valmis ära kuulama (olgu see siis positiivne või negatiivne), on võimalus mõjutada tema käitumist või motivatsiooni. Jätka lugemist