Jim Collinsilt uus suurepärane raamat

Jim Collins, kelle sulest on ka eesti keeles ilmunud juba kaks raamatut – “Heast suurepäraseks” (Väike Vanker 2002) ja “Loodud kestma” (Väike Vanker 2003), on hakkama saanud uue suurepärase raamatuga How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give Inhow-mighty-fall

Kui oma eelmistes raamatutes kirjeldas Jim Collins firmasid, kes aastakümneid näitavad ainult suuri kasvunumbreid, siis selles raamatus on ta kirja pannud suurte ja võimsate allakäigu viis sümptomit.

Edukate ja hästi kasvavate suurettevõttete kiire allakäik on viimastel aastatel üllatanud paljusid investoreid ning isegi firmade eneste töötajaid – ja Collins püüabki selles raamatus välja tuua juba varased märgid, mis ennustavat lähenevat katastroofi.

Langus ei alga nagu välk selgest taevast – esimesed ohu märgid ilmnevad juba palju varem, aga kuni neljanda staadiumini on need väljastpoolt nähtamatud ja isegi seestpoolt ei ole neid kerge märgata. Neljandas staadiumis on kriis aga kõigile ilmne.

  1. staadium – edust tulenev ülbus

    Kui ettevõttes hakkavad kõlama mõtteavaldused, mis kirjutavad edu enda suurepäraste omaduste ja kõikvõimsuse arvele “me olemegi edu ära teeninud, sest me oleme nii head/targad/innovatiivsed/suured”  või “me oleme edukad, sest me teeme asju ära” ja selline mõtlemine hakkab asendama “me oleme edukad, sest me saame aru, miks asjad just praegustes tingimustes töötavad ja oskame ka näha millal nad enam ei tööta” on tegemist languse esimese staadiumiga.

  2. staadium – himu rohkema järele

    Edust tuleneva ebaadekvaatse kõikvõimsustunde otsene tagajärg on see, et juhtkond ja omanikud hakkavad nõudma rohkemat – rohkem kasvu, rohkem turupositsiooni, rohkem valdkondi – kõlbab kõik, mis võiks olla nähtav kui “edu”. See viib olukorrani, kus laienetakse valdkondadesse, kus ei suudeta olla suurepärased või toimub kasv nii kiiresti, et selle arvelt hakkab kannatama kvaliteet.
    Kui organisatsioon laieneb nii kiiresti, et ei suudeta leida häid tegijaid võtmepositsioonidele, on tulemuseks kiire kaos.
    Selles staadiumis on võtmesõnaks distsipliin – liigne laienemine aladele, kus ei suudeta olla parim on distsiplineerimatu, ainult tulemuste tagaajamine ja väärtuste unustamine on distsiplineerimatu, ettevõtte põhitegevuse ja eesmärkide silmist laskmine on distsiplineerimatu.

  3. staadium –  riski ja hädaohtude eitamine

    Kui ettevõte jõuab kolmandasse staadiumi, siis hakkavad kriisi esimesed signaalid juba kõigile seesolijatele paistma. Samas on aga majandustulemused siiski piisavalt head, et probleeme vabandada kasvuraskuste, tsüklilisuse, ajutiste probleemidega. Kui juhtkond hakkab püsivalt mitte märkama negatiivseid näitajaid, pöörates tähelepanu vaid positiivsetele numbritele ning süüdistades tagasilöökides turgu ja tingimusi võib öelda, et kolmas faas on kohal.

  4. staadium  – pääsemislootusest kinnihaaramine

    Riskide ja ohtude ignoreerimine viib ettevõtte langusesse, mis on kõigile näha. Küsimus on selles, kuidas reageerib juhtkond. Kas ta hakkab genereerima kiireid pääsemisplaane või liigub tagasi distsiplineeritud tasakaaluka tegevuse juurde, mis tõi varasema edu?
    Enamlevinud päästeplaanid(loe:tõmblemine) nagu karismaatilise juhi ettevõttesse toomine, uute strateegiate rakendamine, radikaalsete muudatuste sisseviimine, supertoote väljatöötamisele lootmine näitab, et tegu on neljanda staadiumiga.
    Ajal, mil on vaja teha kaalutletud otsuseid, on kõik imepärased pääsemisplaanid ülimalt riskantsed. Ja kuigi võib juht pärast öelda, et me tegime kõik, mis võimalik, viib ettevõtte hävingusse just see, et ei rakendatud tasakaalukat pikaajalist visiooni arvestavat lähenemist.

  5. staadium 5: allaandmine või lõpp

    Mida pikemaks ajaks ettevõte jääb neljandasse faasi, mida kauem katsetatakse kõiki imerohtusid, seda tõenäolisem on, et ettevõte raiskab kõik oma ressursid erinevate muudatuste sisseviimisele ja taandub keskpäraste ettevõtete hulka või halvemal juhul lõpetab pankrotiga.

    Selleks, et viiendast staadiumist tagasi pöörduda, läheb vaja aega, distsipliini ja tasakaalustatud, pikaajalisel visioonil põhinevat strateegiat. Selliseid ettevõtteid siiski on – raamatus on toodud näidetena XEROX, HP, IBM, Disney jt.

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga