Arenguvestluste “reanimeerimine”

“Siin näete arenguvestlusel viibivat töötajat. Raske öelda, kas tegemist on juhi või tema alluvaga, sest sarnast pilti võib näha mõlemal pool lauda. Halvimal juhul samaaegselt.”

Nii juhatasime sisse meie ettekande täna toimunud Pärnu Konverentside Juhtimiskoolitusel. Valisime arenguvestluste teema, sest sellest mõjusast ja motiveerivast arendusvahendist on paljudes organisatsioonides kujunenud formaalne, tüütu protseduur, mille eesmärki ei mõista ei juhid ega töötajad.

Ettekande slaidid leiate huvi korral siit, kuid et tegemist on peamiselt pildimaterjaliga, ütlen selgituseks ka mõned sõnad.

Enne, kui asuda arenguvestlusi taaselustama, tuleb aru saada, mis põhjus(t)el asi käest ära läks. Põhjused võivad olla näiteks järgmised:

  • juhid ei adu oma rolli ja vastutust inimeste juhi ja arendajana. Tegeletakse protsesside juhtimisega, “inimesi las arendab personalijuht”
  • ei mõisteta, et arenguvestluse eesmärk on aidata töötajal reflekteerida ja mõtestada oma arengut. See tähendab eelkõige kuulamist, mitte juhipoolset pikka sõnavõttu
  • ei mõisteta peamisi arenguga seonduvaid psühholoogilisi protsesse, nagu kontakt, vastupanu, arengubarjäärid jm.
  • ei osata suhelda, ennast kehtestada, juhtida raskeid kõnelusi ja toime tulla “raskete tüüpidega”
  • ei väärtustata inimest, juhi hoiakud ja suhtumine ei toeta arengut, organisatsioonis on vähe usaldust.

Põhjuseid võib olla ka muidugi rohkem kui üks. Kuid enne, kui midagi ette võtta, tuleks täpselt aru saada, milles just selles organisatsioonis probleem on. Diagnoosimiseks saavad organisatsiooni juhid ja/või personalitöötajad ise informatsiooni koguda, kasutades:

  • vaatlusi, sekkumiseta jälgimist – mida ja kuidas inimesed arenguvestlustest isekesi kõnelevad
  • individuaalintervjuusid
  • grupiintervjuusid e. fookusgruppe
  • uuringuid – kas eraldi uuringuna või vastavate küsimuste lülitamisega nt. regulaarsesse töörahulolu-uuringusse.

Oluline on kaasata nii palju töötajaid, kui vähegi võimali. Soovitatavalt kõik. Info kogumisel tuleb olla aus eesmärkide selgitamisel ning enamasti tuleb tagada anonüümsus ja konfidentsiaalsus.

Ja alles siis, kui põhjused tõesti on selged, saab asuda tegutsema. Kui asi on vaid teadmiste-mõistmise-oskuste puudujäägis, saab probleemidest suhteliselt hõlpsalt jagu koolitades, rakendades mentorlus- või kovisioonisüsteeme, juhendades, nõustades jne.

Kui aga inimeste hoiakud ei soosi sisulisi arendustegevusi, sh. arenguvestlusi, soovitan võtta aeg maha ja lõpetada vestluste pidamine mõneks ajaks (aastaks-paariks-kolmeks) üldse. Sunniviisil tehtuna ei oma need niikuinii mingit arendavat mõju, seega kahju pole suur. Pigem säästate aega ja inimeste närve. Ja enne, kui üldse üritadagi süsteemseid vestlusi taaskäivitada, tuleb põhjalikult selgeks vaielda nende eesmärk ja põhimõtted. Ning kaaluda ka alternatiive. Kas arenguvestlusi juhiga on üldse vaja? Võib-olla saab eesmärke täita teiste vahenditega, nt. arendades infovahetus- või  juhendamissüsteeme, vesteldes oma arengust hoopis kolleegiga, mentori või juhendajaga (mitte juhiga)?

Kaaluda võiks ka vabatahtlike vestluste toetamist, pakkudes lahendusi aja ja ruumide leidmisel ning tunnustades arenguvestlusi tegevaid inimesi. Igasugune bürokraatia ja paberimajandus tuleks minimiseerida, st. las juht ja tema alluv ise otsustavad, kas ja mida nad tahavad kirja panna.

Mõne aja möödudes hakkavad need töötajad, kellega ei vestelda, tõenäoliselt kadestama oma rohkem tähelepanu pälvivaid kolleege ning surve juhtidele vestluste pidamiseks hakkab suurenema hoopis altpoolt, mitte ülalt.

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga