Arendada inimesi? Või hoopis protsesse?

Telefonikõne: “Kuule, su kuluaruanne on vanal vormil. Ma meilisin eelmisel kuul uue vormi, kasuta seda!”

Appikene, mina küll pole seda saanud! Või sain? Midagi vist ikka oli jah…

Vaid pool tundi ajakulu postkasti läbisorteerimiseks ja õnnetu kiri koos vormiga ongi kustutatud kirjade kaustast üles leitud. Kopeerin selle oma arvutisse, püüdes kramplikult meeles pidada, kuhu, sest “kui sa paned midagi arvuti mällu, jäta see endale meelde”. Loodan, et mul on järgmisel kuul mälujälg, millisele vormile aruanne teha ja kust seda leida…

W.Edwards Deming, tuntud kvaliteediguru ütleb, et vähemalt 90% tööprobleemidest ei saa alguse mitte töötajate ebakompetentsusest vaid viletsatest protseduuridest ja protsessidest. Samas tegelevad juhid jätkuvalt pigem töötajate, kui protsesside ja süsteemide arendamisega. Miks?

Juhid ei tea, kuidas süsteeme arendada

Sageli ei teatagi, kuidas süsteem tervikuna toimima peaks ega ka seda, mis tegelikult toimub. Tean ettevõtet, kus klienditeenindajad elavad alalises hirmus sisekontrolli ees, sest nad rikuvad teadlikult ja pidevalt nõudeid – selleks, et töö saaks hästi tehtud. ISO protseduurid, mis on paberil ilusad, ei klapi kuidagi tegeliku töömahuga ja selleks ette nähtud ajaga.

Süsteemide arendamine tõmbab tähelepanu juhile

Süsteemide arendamise eest vastutavad juhid. Kui tunnistada, et süsteem ei toimi, vastutavad juhid. Kui aga öelda, et töötajad on lollid, laisad ja lohakad, ning tegeleda nende “arendamisega”, on juht puhas poiss. No ja kui töötaja vaatamata juhi jõupingutustele ikka  ei “arene”, siis tuleb ta vallandada.

Süsteemide arendamine eeldab koostööd

Iga juht on kuningas omas väikeses valdkonnas. Süsteemid on sageli valdkondade ülesed. Mis tähendab, et “kuningad” peaksid olema valmis koostööks, mitte oma reviiri kirglikuks kaitsmiseks. Koostöö aga eeldab ju ka kompromisse, taandumist, suurema vastutuse või lisaülesannete võtmist… Raske!

Süsteemide arendamine nõuab aega ja pingutust

Kiire-palju-kiire oravarattas pole juhil mahti mõelda sellele, mis saab homme, sest tänased toimetused tuleb ära teha. Niikaua, kuni logisev-lonkav süsteem siiski kuidagi asja ära ajab, võib selle arendamist edasi lükata…

Konsultant Leslie Allanist inspireerituna soovitan järgmist:

1. Süsteemide ja protseduuride arendamisesse kaasake kindlasti asjatundjaid. NB! asjatundjaks ei tee mitte teaduskraad või konsultandi kutsetunnistus, vaid igapäevane rutiinne töö oma lõigus. Seega kaasake inimesi, kes tegelikult seda tööd teevad ja usaldage nende arvamust!

2. Pange kindlalt paika protsessi algus ja lõpp, kust-kuhuni toimub See Protsess ja mis sellele eelneb või järgneb.

3. Sõnastage protsessi eesmärk, vajalikud sisendid ning protsessi väljundid. Siin võib tekkida ootamatuid üllatusi. Näiteks avastate, et seda protsessi polegi tegelikult vaja. Ühes ettevõttes nägi kord ette, et päeva jooksul Excelisse registreeritud kliendikontaktid tuli õhtul ümber kopeerida Wordi ja siis välja trükkida. Kui asja lähemalt uurisin selgus, et a) nii peab, sest nii on alati tehtud;  b) juhataja ei oska Excelit kasutada ja c) elektroonilisi varukoopiaid ei tehtud, andmeid turvati nii, et need trükiti välja ja pandi arhiivi. Ausõna, see on tõsilugu elust endast!

4. Selgitage, kes on “klient”, st. kelle jaoks see protsess töötab ja mis on tema ootused tulemile. Kui eelmises näites oleks protsessi lõppklient olnud seesama juhataja, oleks tulnud tema arvutioskuse ja eelistustega arvestada. Kuna aga andmeid kasutasid igapäevaselt hoopis inimesed, kes töötasid vabalt andmebaaside ja tabelprogrammidega, siis tegi andmete Wordi tõstmine nende elu hoopis keerulisemaks.

5. Määrake igale protsessile omanik, peremees või -naine, kes vastutab kogu protsessi toimimise eest algusest lõpuni. See on parim viis ületada struktuuriüksuste vahelisi piire ja barjääre.

6.Süüvige detailidesse. Kenad kastikesed paberil ei anna töötavat süsteemi. Arvestage, mis tegelikult juhtuma hakkab. Millised on riskid ja nende allikad? Millised loomulikud kõikumised võivad esineda? Mängige läbi erinevad stsenaariumid “aga mis siis, kui…”

7. “Müüge” idee maha neile, kes on protsessi kaasatud – juhid, töötajad, protsessi “omanik”, “klient”. Kõige hõlpsam viis idee müümiseks on kaasata need inimesed protsessi arendamisesse võimalikult algfaasis.

8. Ja lõpuks, pange kirja see, milles kokku leppisite. Hoolitsege selle eest, et protsessi kirjeldus, vajalikud dokumendid ja materjalid oleksid hõlpsasti leitavad ning et kõik asjassepuutuvad teaksid ja oskaksid teha oma ülesandeid selles protsessis.

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga